Zaandam – Dick Boer, Chief Executive Officer van Ahold, sprak op 15 april 2015 op de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van Ahold. Hieronder de volledige speech.
Welkom allen en bedankt voor uw aanwezigheid hier vandaag, zowel de mensen in de zaal als degenen die ons volgen via de webcast. Ik hoop dat u, net als ik, geïnspireerd bent door onze film.
Graag neem ik u, onze aandeelhouders, de komende 20 minuten mee langs de belangrijkste ontwikkelingen van Ahold in het afgelopen jaar, en kijk ik kort vooruit naar 2015. Retail vandaag de dag is alles behalve saai! Nog nooit veranderde de wereld in zo'n rap tempo. En dan heb ik het niet alleen over demografische veranderingen en technologische veranderingen,
maar ook over veranderingen in koopgedrag en levensstijl. Elke dag verschijnen er berichten in de krant over onze branche – over onderwerpen van gezonde producten en etikettering van levensmiddelen tot online-ontwikkelingen en prijzen. Of moestuintjes! Het toont de stemming onder onze klanten en in de maatschappij, en die staan bij ons altijd centraal.
Bij Ahold voorzien wij al meer dan 125 jaar in de dagelijkse behoeften van onze klanten. Retail zit in ons bloed, en verandering zit in ons DNA.
Dankzij onze Reshaping Retail-strategie kunnen wij inspelen op alle trends, en bedienen we de klant van vandaag én morgen. Met onze omnichannel-aanpak maakt Ahold van boodschappen doen een geheel nieuwe beleving. Klanten kunnen winkelen waar, wanneer en hoe zij dat zelf willen: in de supermarkt, online, ze kunnen hun boodschappen laten thuisbezorgen of ze zelf oppikken bij een
afhaalpunt. Wij willen hen de producten bieden die ze zoeken, en hen helpen weloverwogen keuzes te maken.
Velen van u zijn al langere tijd aandeelhouder, en het doet me goed dat ik weer zoveel bekende gezichten zie vandaag. Onze strategische beloften -- beter voor de klant, beter voor de medewerker, en beter voor de buur -- zijn dan ook geen verrassing meer voor de meesten van u. We maken onze beloften waar en daardoor kunnen we onze klanten, medewerkers en buurten nog beter van dienst
zijn. Elke dag weer.
Voordat ik inga op onze financiële prestaties, wil ik eerst een blik werpen op de economische omstandigheden. De meeste markten waarin wij actief zijn, lieten in 2014 enige verbetering zien, Amerika wat meer dan Europa. De werkgelegenheidscijfers in Amerika verbeterden, en ook de koopkracht trok daar aan, mede dankzij de lage brandstofprijzen. Ook in Nederland zagen we enige
positieve signalen in het vierde kwartaal. De economie groeide, gesteund door met name export en investeringen. En meer recent hebben we hier ook een verbetering gezien in consumentenvertrouwen.

Natuurlijk is dat goed nieuws, zowel voor onze klanten als voor ons. Maar het herstel is nog pril. Reden temeer om vast te houden aan ons succesvolle Simplicity-programma, dat gericht is op zowel kosten- als efficiency verbeteringen. Daardoor kunnen we doorgaan met investeren in waar onze
klanten om vragen: de beste kwaliteit, redelijke prijzen, innovatieve producten en diensten, inspirerende en prettige winkelformules, en een naadloos omnichannel-aanbod.
En dan kort iets over onze financiële prestaties, die Jeff zo in meer detail gaat toelichten. Ik kan u melden dat onze inspanningen in 2014 hebben geleid tot een verbetering in de omzetontwikkeling gedurende het jaar.
De netto-omzet over het hele jaar bedroeg bijna € 33 miljard, een stijging van 0,8% tegen constante wisselkoersen. Die stijging kan onder andere worden toegeschreven aan een positieve omzetontwikkeling in het vierde kwartaal in Amerika en een sterke decembermaand in Nederland. Bij onze online activiteiten realiseerden we een dubbelcijferige groei. Die zijn nu goed voor bijna 4% van
de netto-omzet, een stijging ten opzichte van ruim 3% in 2013. Onze online consumentenomzet bedroeg vorig jaar € 1,4 miljard.
Onze onderliggende operationele marge nam af tot 3,9% in 2014 van 4,2% in 2013, mede als gevolg van onze investeringen in onze klantpropositie, bijvoorbeeld bij onze winkels in Amerika.
Ik refereerde al aan ons Simplicity programma. Tussen 2012 en 2014 leverde dit ons besparingen op van € 865 miljoen en we denken dit jaar nog eens € 350 miljoen aan besparingen te realiseren.
Mede dankzij deze discipline konden we opnieuw investeren in al onze bedrijfsonderdelen en kanalen. Ik ga zo meteen dieper in op wat we gedaan hebben.
Ook in 2014 hebben we weer een goede vrije kasstroom gerealiseerd: ruim € 1 miljard. Op grond hiervan, en gezien ons vertrouwen in de Reshaping Retail-strategie, zijn we een nieuw aandeleninkoopprogramma gestart, van € 500 miljoen. Dat programma wordt de komende 12 maanden uitgevoerd. Ook stellen wij vandaag aan u voor, het dividend te verhogen tot 48 cent per aandeel.
Ik neem u nu mee langs een aantal van onze investeringen, waarmee we uitvoering geven aan onze belofte “Beter voor de klant.’’
Eén van de belangrijkste investeringsgebieden is uiteraard ons omnichannel-aanbod. Niemand is beter in staat klanten een naadloze combinatie van online en offline winkelen te bieden dan wij.
Ahold heeft circa 3.200 winkels. Daarnaast zijn we veruit de grootste online retailer van Nederland, met bol.com en AH.nl als marktleiders. Peapod is de grootste online food retailer van Amerika.
Albert Heijn Online groeit sterker dan ooit tevoren, en sinds kort zijn we ook actief op de Belgische markt. Ons aanbod is vorig jaar bijna verdrievoudigd van 9.000 producten in 2012 tot 25.000 producten in 2014. Nederlandse consumenten bijvoorbeeld, hebben nu ook toegang tot ongeveer
800 Belgische producten. In Amerika hebben we in New Jersey een nieuw distributiecentrum geopend, waardoor Peapod nog meer klanten in de grote regio in en rondom New York van dienst kan zijn.

Bol.com realiseerde in 2014 een recordomzet van ongeveer € 680 miljoen. Verkooppartners, bedrijven die hun producten via de website van bol.com verkopen, waren samen goed voor een omzet van meer dan € 100 miljoen over een periode van 12 maanden. Door de deuren open te stellen voor andere retailers heeft bol.com nu een assortiment van ruim 9 miljoen artikelen.
We moeten overigens niet vergeten dat de meeste klanten hun boodschappen nog steeds gewoon in onze winkels doen, en die winkels blijven uiteraard cruciaal voor onze onderneming. Daarom investeerden we de afgelopen jaren gemiddeld rond de € 800 - € 900 miljoen om onze klanten een nog betere winkelervaring te kunnen bieden.
Onze supermarkten hebben altijd een integraal onderdeel gevormd van hun buurten. Het is de omgeving waar we onze klanten persoonlijk ontmoeten. In onze winkels kunnen we hen inspireren.
Maar ook buiten onze winkels zien we een rol voor onszelf. Zo proberen we door eigen initiatieven, of door ons aan te sluiten bij gerespecteerde goede doelen bij te dragen aan een beter welzijn voor de mensen in hun buurt.
In Amerika hebben we grote stappen gezet in 2014. We behoren tot de top 5 supermarkten in het land, en we zijn marktleider in het merendeel van onze regio’s. Maar we wilden nog beter worden.
Dus heeft ons team daar, geleid door James McCann, een plan gemaakt om ons meer te onderscheiden van concurrenten. Zowel op prijs, kwaliteit als service. Het is echt een allesomvattend programma, het behelst veel meer dan prijsverlagingen alleen. Het houdt in dat we anders communiceren over onze prijzen, dat we onze producten anders aanbieden en uitstallen. Bovendien
krijgen onze medewerkers trainingen, om onze klanten beter te adviseren. En het gaat heel nadrukkelijk ook over de kwaliteit van onze producten.
We betalen het programma in Amerika grotendeels uit de al eerder genoemde Simplicity besparingen. We hebben de eerste fase van dit plan inmiddels uitgerold naar vrijwel al onze winkels, met een bemoedigend resultaat in termen van omzet in de afgelopen kwartalen.
In Nederland is onze uitgebreide en vernieuwde Albert Heijn XL-winkel in Eindhoven een mooi voorbeeld van hoe we zowel onze klanten als personeel proberen te inspireren. De winkel richt zich in het bijzonder op vers en gezond eten, met innovatieve, voor iedereen betaalbare producten.
Sommige concepten die we in Eindhoven hebben geïntroduceerd, gaan we ook in andere winkels toepassen. De XL-winkel in Eindhoven is trouwens ook van wereldklasse qua energiezuinigheid. De volgende video geeft u een indruk.
Onze Nederlandse drogisterijketen Etos is vorige maand nog verkozen tot beste Drogisterij van het land, voor de vijfde keer maar liefst. Klanten kozen Etos ook als nummer 1 op het punt van `vriendelijkste personeel’ – een erkenning van het harde werk van onze teams. Gall & Gall was in staat om in een moeilijke markt te groeien in marktaandeel, dankzij een modern en onderscheidend aanbod.
In België liggen we goed op schema met onze doelstelling om er 50 winkels te hebben in 2016. En Albert Heijn blijft heel populair bij Belgische klanten. Ze hebben ons opnieuw gekozen tot beste supermarkt in België. Dat was overigens nog voordat we daar startten met Albert Heijn online, een paar weken terug! Voor de duidelijkheid: bol.com is al enkele jaren actief op de Belgische markt, met enorme groeicijfers.
Tot slot Tsjechië, waar we vorig jaar de winkels van SPAR hebben overgenomen. Dat was echt een transformatie voor de business in Tsjechië, waarmee Ahold in één klap een van de belangrijke spelers in het land is geworden. We zijn met meer dan 17.000 medewerkers nu ook meteen een van de grootste werkgevers daar. Onze teams hebben dit enorme project – de integratie van SPARwinkels
in de Albert-formule – binnen zeven maanden na afronding van de transactie in augustus helemaal voltooid.
Naast deze grote, meer strategische, investeringen hebben we recentelijk zowel online als offline ons assortiment uitgebreid met een aantal mooie toevoegingen. Als ik een greep mag doen uit mijn persoonlijke favorieten: in vele Amerikaanse winkels hebben we vernieuwde groente- en fruitafdelingen uitgerold met veel nieuwe gezonde producten. Na een geslaagde start gaan we deze afdelingen naar nog meer winkels uitrollen.
Het vers assortiment van lokale leveranciers die wij in onze Albert-winkels in Tsjechië aanbieden is een andere favoriet. U kunt denken aan vers brood van plaatselijke bakkers en groente en fruit van lokale boeren.
Laat ik als laatste ons nieuwe merk AH Biologisch noemen. We waren de eerste supermarkt in Nederland die al in 1998 een eigen biologisch merk lanceerde, en met ons nieuwe merk AH Biologisch bouwen we het aanbod nog verder uit. Om kort de heer Heijn te citeren: “Wij stellen er eer in om met zulke zaken het eerst te komen.”
Albert Heijn verkoopt vandaag de dag de meeste duurzame producten van alle reguliere supermarkten in Nederland. Ons totale aanbod van biologische producten is zo groot, dat we er een hele winkel mee kunnen vullen! Een paar weken geleden hebben we het hele assortiment, meer dan 1.200 producten in een pop-up store in Amsterdam samengebracht en verkocht aan onze klanten.
“Beter voor de klant” is een belofte die strategisch gezien voor ons van cruciaal belang is. Bij alles wat we doen, staat de klant immers centraal. Maar we hebben ook een belofte gedaan aan onze medewerkers en aan de buurten waarin we actief zijn.
We zijn heel trots op onze 227.000 medewerkers. De kracht van een onderneming als de onze is gebouwd op de relatie met klanten, en het zijn onze medewerkers die deze onderhouden en winkelen bij ons tot een bijzondere ervaring maken. Ze verdienen dan ook een werkomgeving gebaseerd op eerlijkheid en wederzijds respect, met volop kansen om voor het eerst werkervaring op te doen of om een mooie carrière op te bouwen. We willen onze medewerkers marktconforme
beloningen en secundaire arbeidsvoorwaarden bieden, overal waar we actief zijn.
Zoals u weet, is het grootste deel van onze medewerkers in Amerika aangesloten bij een vakbond.
En bijna al onze medewerkers in Nederland vallen onder collectieve arbeidsovereenkomsten. We respecteren en beschermen de rechten van onze medewerkers, inclusief het recht lid te worden van een vakbond en we werken constructief samen met vakbondvertegenwoordigers. Ahold is een
sociaal bedrijf. En daarbij kijken we verder dan onze eigen winkels. We willen onze klanten ook producten bieden die op een eerlijke manier en onder goede omstandigheden zijn geproduceerd, met respect voor mens, dier en milieu. Wij toetsen onze leveranciers voortdurend aan onze standaarden, die eisen dat ze hun medewerkers goed en met respect behandelen en fatsoenlijk belonen.
Tijdens deze vergaderingen waren afgevaardigden van de Coalition of Immokalee Workers de afgelopen jaren aanwezig, zoals uw weet. Inmiddels kan ik u melden dat we zeer productieve gesprekken gevoerd hebben met CIW. We zullen deze voortzetten in de hoop dat we in de nabije toekomst met een positief bericht naar buiten kunnen treden.
In 2014 telde ons Medewerkersbetrokkenheidonderzoek het hoogste aantal respondenten in drie jaar. Met 227.000 medewerkers, nam vier van de vijf collega’s deel aan het onderzoek. Ik zal hier niet alle resultaten met u gaan delen, maar als ik één element er uit mag halen: het cijfer voor de
betrokkenheid van onze medewerkers steeg naar 68%, een prima resultaat voor een jaar waarin zo veel veranderde in onze onderneming.
Graag deel ik een aantal voorbeelden met u van wat we hebben gedaan voor onze medewerkers. Ik noemde al even dat we in Amerika een trainingsprogramma hebben opgezet om onze medewerkers dichter bij de klant te brengen. De vaardigheden die ze hierin opdoen, hebben een positief effect op de tevredenheid van zowel klanten als medewerkers. Verder betrekken we onze mensen in
activiteiten binnen onze duurzaamheidstrategie, dat noemen wij Responsible Retailing. In Amerika hebben we bijvoorbeeld een Green Captain programma, waarbij medewerkers aanvoerder zijn van hun collega’s. Deze Green Captains speelden vorig jaar ondermeer een belangrijke rol om medewerkers te stimuleren afval te scheiden.
Ook in Tsjechië hebben we zo'n inspirerend initiatief. Onze teams daar zetten alles op alles om hun Albert tot de favoriete supermarkt van de buurt te maken. Ze zetten hun prestaties niet alleen af tegen onze eigen ambities, maar ook tegen die van de concurrenten en beoordelen zichzelf dus echt
helemaal vanuit het perspectief van de klant. Het is een initiatief dat teams met trots vervult, dat de cultuur in de winkels versterkt en dat medewerkers het gevoel geeft gewaardeerd te worden. Zoals u zojuist in de video heeft gezien, creëren we in onze Albert Heijn-winkels meer kansen voor
medewerkers die extra ondersteuning nodig hebben en moeilijkheden ondervinden bij het betreden van de arbeidsmarkt. We hadden al de bekende AH Huiswerkklassen, maar in 2014 hebben we ook besloten het totale aantal jonge medewerkers met een arbeidsbeperking te verdrievoudigen: van 600
op dit moment tot 2.000 eind 2016. Dit levert ook meteen weer nieuwe kansen op voor onze supermarktmanagers, omdat we deze ervaren managers inzetten om die specifieke groep jongeren te coachen.
Ook dit is een voorbeeld van de rol die onze circa 3.200 winkels spelen in de buurt. We zijn trots op onze belofte dat we ons elke dag inzetten om een betere buur te zijn.
Responsible Retailing zit in ons DNA, net als verandering. Ik ben blij met de resultaten die we dit jaar hebben geboekt op het gebied van verantwoord ondernemen. Ik noem een paar belangrijke ontwikkelingen.
Het aantal levensstijlgerelateerde aandoeningen neemt toe. De voedingsmiddelenindustrie wordt vaak gezien als onderdeel van het probleem, niet als onderdeel van de oplossing. Ahold is er stellig
van overtuigd dat dit voor ons een kans - en een verantwoordelijkheid - is. Niet alleen om onze klanten gezondere keuzes te bieden, maar ook om ze te helpen om te begrijpen welke keuzes ze maken. Zo hebben we bijvoorbeeld al honderdduizenden kinderen in Nederland kennis van voeding bijgebracht via ons schoolprogramma “ik eet het beter.”
We bieden onze klanten producten en diensten voor een gezonder eetpatroon en een gezondere levensstijl. We willen gezonde, verse en duurzame voeding beschikbaar en betaalbaar maken – bijvoorbeeld door onze populaire huismerken zoals Nature’s Promise in Amerika. En we willen ruime keuze blijven bieden. In 2014 hebben we ons aanbod gezonde producten uitgebreid met meer dan
500, tot bijna 9.500 in totaal. In Amerika hebben we daarnaast in een aantal winkels diëtisten instore, die klanten terwijl ze boodschappen doen van advies voorzien over voeding.
Dankzij steeds betere technologie en met inzichten en input van al onze stakeholders werken we voortdurend aan het beperken van onze impact op het milieu. Zo hebben de divisies van Ahold USA sinds 2011 547 miljoen minder plastic draagtassen aan klanten verstrekt. Daarnaast zorgen LED
verlichting, milieuvriendelijke koelmiddelen in onze winkels, en vrachtwagens op lng voor een verdere vermindering van de CO2-uitstoot ten opzichte van 2008.
Zoals u net zag in de film hebben vier jonge trainees, de winnaars van de “Young Ahold Best Idea” competitie, een pop-up restaurant geopend in Amsterdam, Instock genaamd. Het is het eerste restaurant van Nederland dat voedselverspilling letterlijk op de kaart zet.
In ons Responsible Retail Report 2014 vind u tal van andere voorbeelden waaruit u kunt afleiden dat Ahold vooruitloopt op de industrie.
We zijn tevreden dat onze inspanningen wederom extern erkend zijn, Ahold is voor de zesde opeenvolgende keer opgenomen in de Dow Jones Sustainability World Indices. Onze score was beter dan vorig jaar, en we zaten ver boven het gemiddelde van bedrijven uit onze sector. We zijn ook voor het eerst opgenomen in de FTSE4Good Index.
Wij blijven werken aan het realiseren van onze doelstellingen en zoeken actief input van onze stakeholders. Op 9 maart jongstleden heeft Albert Heijn onder het thema “samen verduurzamen” 60 maatschappelijke organisaties bijgepraat waar we voor staan. Daar zijn resultaten en dilemma’s gedeeld, en is input gevraagd voor onze vervolgstappen. Eind dit jaar lopen onze huidige
Responsible Retailing doelen af. We leggen nu de laatste hand aan nieuwe ambities, voor de volgende vijf jaar en ik zie ernaar uit deze in de tweede helft van het jaar met u te delen.
We hebben recent ook een aantal wisselingen aan de top gehad. Allereerst hebben we twee nieuwe leden van het Executive Committee mogen verwelkomen. Jan Ernst de Groot is op 1 februari 2015 benoemd als Chief Legal Officer. Wouter Kolk is onze nieuwe algemeen directeur van Albert Heijn.
Hij is de opvolger van Sander van der Laan, die op 1 februari 2015 zijn functie heeft neergelegd.
Ik wil Sander vanaf deze plaats graag hartelijk danken voor zijn inzet, evenals Lodewijk Hijmans van den Bergh, onze Chief Corporate Governance Counsel, die op 1 maart is gestopt.
Rob van den Bergh nam tijdelijk het voorzitterschap over toen Jan Hommen CEO van KPMG werd. Nu Jan weer op zijn oude plek zit, wil ik je graag hartelijk danken voor het invullen van het voorzitterschap, Rob!
In de afgelopen 20 minuten, heb ik getracht u een overzicht te geven van de hoogtepunten in de afgelopen periode. Maar hoe zit het dan met de andere kant, de uitdagingen waar we voor staan? Zijn die er soms niet?

Laat ik heel duidelijk zijn. Als topman van deze schitterende food retail multinational, word je geconfronteerd met tal van dilemma’s en moeilijke beslissingen. De economische onzekerheid, de zeer prijsbewuste consument na jaren van crisis. Online is een geweldige groeimarkt, maar kenmerkt zich ook door nieuwkomers, die uit onverwachte hoek komen en de markt enorm kunnen
opschudden. De concurrentie, die in onze markt altijd erg intens is. Kunnen we het juiste talent binnenhalen, en behouden.
Samen met mijn collega’s van het Ahold Executive Committee, ben ik echter ervan overtuigd dat we met Reshaping Retail de juiste strategie hebben. We groeien in aantal winkels en het aantal medewerkers is vorig jaar opnieuw toegenomen. Ahold staat nog altijd bovenaan de lijstjes als één
van de meest gewilde werkgevers, we krijgen erkenning voor onze inspanningen op het gebied van duurzaamheid, en onze online groeistrategie werd in november enthousiast ontvangen.
Voordat ik afsluit, kijk ik nog even naar 2015, wat gaan we doen? Allereerst richten we ons op verdere versterking van de solide kern van de onderneming, onze supermarkten. We werken niet alleen aan verbetering van de waardepropositie in onze winkels, maar ook aan de prijsperceptie. En
we investeren in een nog betere klantbeleving, met mooie nieuwe producten en goed opgeleide medewerkers die onze klanten kunnen inspireren met hun productkennis.
Ten tweede blijven we investeren in groei met onze omni-channel-aanpak. Onze strategie is gericht op meer klanten, op meer plaatsen en meer keuze. Daarmee zijn we goed op weg om eind 2017 onze ambitie van € 2,5 miljard online consumentenomzet te realiseren.
Ten slotte steunt alles wat wij doen, op een sterke balans en kasstroom.
Dit alles is verweven met onze Responsible Retailing strategie. Streven naar duurzaamheid is vanzelfsprekend in ons bedrijf en wordt weerspiegeld in de manieren waarop we de gezondheid en het welzijn van onze klanten, buurten en medewerkers ondersteunen.
Ik zou willen afsluiten met een woord van dank aan al onze medewerkers, voor hun tomeloze inzet, energie en enthousiasme. Zij zijn de drijvende kracht achter de verwezenlijking van al onze plannen.
Zij zorgen er met hun vriendelijke dienstverlening voor dat klanten telkens weer bij ons terugkomen. Ik wil ook onze klanten bedanken. Dankzij de hoge verwachtingen die zij van ons hebben, maken zij ons elke dag beter. We waarderen hun trouw aan onze merken en stellen het op prijs dat we ze elke
dag van dienst mogen zijn.
En ik wil u, onze aandeelhouders, bedanken voor uw steun in het afgelopen jaar, en voor uw vertrouwen in onze toekomst.
Nu geef ik graag het woord aan onze CFO, Jeff Carr.

Waarschuwing
Dit persbericht omvat toekomstgerichte uitspraken, die niet verwijzen naar historische feiten maar naar verwachtingen
gebaseerd op de huidige gezichts- en uitgangspunten van het management en die onderhevig zijn aan bekende en
onbekende risico's en onzekerheden waardoor daadwerkelijke resultaten, de uitvoering of gebeurtenissen wezenlijk kunnen
verschillen van die tot uitdrukking gebracht in zulke uitspraken. Deze uitspraken omvatten, maar zijn niet beperkt tot,
uitspraken over Aholds strategie en dividend, omni-channel, investeringen, expansie in Belgie, responsible retailing, de
supermarkten versterken, waardepropositie, prijsperceptie, nieuwe producten en goed opgeleide medewerkers. Veel van de
hiervoor bedoelde risico's en onzekerheden hebben betrekking op factoren die voor Ahold niet beheersbaar en ook niet
nauwkeurig voorspelbaar zijn, zoals de factoren die worden besproken in Ahold-publicaties. Lezers wordt geadviseerd
behoedzaam om te gaan met deze toekomstgerichte uitspraken, die uitsluitend geacht worden te zijn gedaan per de datum
van dit persbericht. Koninklijke Ahold N.V. neemt, tenzij daartoe gehouden ingevolge toepasselijk recht, geen verplichting op
zich om enige verandering in een toekomstgerichte uitspraak te publiceren naar aanleiding van gebeurtenissen of
omstandigheden die zich voordoen na de datum van dit persbericht. Buiten Nederland presenteert Koninklijke Ahold N.V. -
dat is haar statutaire naam - zich onder de naam "Royal Ahold" of kortweg "Ahold". Voor zover deze Nederlandse vertaling
afwijkt van het Engelstalige bericht, is de laatstgenoemde versie leidend.

toevoeging om
17.09 uur
Aandeelhouders Ahold stellen jaarrekening 2014 vast


Zaandam - Ahold hield vandaag haar jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders in het Muziekgebouw aan 't IJ in Amsterdam. De vergadering werd door 209 aandeelhouders bijgewoond. Zij vertegenwoordigden circa 579 miljoen stemmen.

De aandeelhouders hebben besloten tot vaststelling van de jaarrekening over het boekjaar 2014 en tot vaststelling van het dividend over 2014 op € 0,48 per gewoon aandeel, betaalbaar op 30 april 2015.

De aandeelhouders stemden verder in met in het bijzonder de volgende voorstellen op de agenda:

de herbenoeming van de heer A.D. Boer tot lid van de Raad van Bestuur;
de herbenoeming van de heer R.F. van den Bergh tot lid van de Raad van Commissarissen;
wijziging van het bezoldigingsbeleid van de Raad van Bestuur; en
de benoeming van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. als externe accountant voor het boekjaar 2015.