Wij zien vaak dat de implementatie van nieuwe applicaties vanuit een IT-hoek wordt aangevlogen. Zo’n project wordt als succesvol beschouwd als de applicatie technisch gezien live is. Maar dan heeft nog niemand zich bekommerd om de gebruikers. Terwijl het werkelijke succes van een nieuwe applicatie wordt bepaald door de gebruikers.

Oog voor verandering

Mensen moeten worden meegenomen in een verandering. Dat gaat niet vanzelf. Zeker niet als ze het nut of de noodzaak van de verandering niet zien. Zo kan het gebeuren dat een organisatie een fantastische applicatie implementeert die vervolgens door vrijwel niemand wordt gebruikt. Daar zit natuurlijk niemand op te wachten. U doet immers geen project om maar een project te doen. U start een project om een probleem op te lossen dat in de organisatie speelt. Daarbij moet u ook oog hebben voor de verandering die gebruikers doormaken. U kunt pas een succesvolle livegang vieren als de projectdoelen behaald zijn en het probleem is opgelost. Daar heeft u de gebruikers bij nodig.

Betrek de gebruikers

Betrek dus medewerkers bij de implementatie van een nieuwe applicatie en heb oog voor het feit dat als u als IT-afdeling iets gaat veranderen in hun dagelijkse werkzaamheden. De aanleiding van die verandering moet op de juiste manier en door de juiste persoon gecommuniceerd worden. Die juiste persoon is niet de IT- of de projectmanager, maar iemand met een leiderschapsrol, iemand uit de hogere gelederen van de organisatie. Hij of zij moet duidelijk uitleggen waarom deze verandering zo belangrijk is. Dan kunnen daarna de lijnmanagers het goede voorbeeld geven door te laten zien dat ze zelf ook gebruik maken van die mooie nieuwe applicatie of die moderne tools. Daar kunnen medewerkers vervolgens op aanhaken. Maar dit alles begint met uitleg van de reden waarom deze verandering nodig is. Mensen moeten snappen wat ze zelf winnen met deze verandering.

Communicatie en training; in de juiste volgorde

Communicatie en training zijn nog steeds de belangrijkste instrumenten om in te zetten als het gaat om het begeleiden van veranderingen, maar dat moet wel in juiste volgorde gebeuren. Het heeft geen zin mensen te trainen als ze nog geen wetenschap hebben van wat er wanneer verandert en waarom. Het moet beginnen met de juiste communicatie: de juiste personen moeten de juiste boodschap vertellen. Dan wordt de training meer een soort kers op de taart. Er ontstaat dan een intrinsieke behoefte bij de medewerkers om te leren hoe de nieuwe applicatie werkt.

Delen is het nieuwe hebben

Als het gaat om samenwerken komt er ook nog een cultureel aspect bij kijken. Vandaag de dag is het motto ‘delen is het nieuwe hebben’. Jongere generaties zijn gewend hun hele leven – inclusief hun kennis – via sociale media met elkaar te delen. De oudere generaties zijn nog opgegroeid met het idee van ‘kennis is macht’: als ik nou maar voldoende weet, verzeker ik mijn plek binnen de organisatie. Het voeden van systemen waarin collega’s met elkaar kunnen samenwerken en waarin kennisdelen heel belangrijk is, zien zij vaak nog als een bedreiging terwijl het een heel groot voordeel is voor de organisatie. Dat zult u moeten uitleggen. Neem bijvoorbeeld Office 365. Technisch gezien niet het meest ingewikkelde systeem. Het is eenvoudig te implementeren en mensen kunnen er relatief snel mee aan de slag. Maar de impact die het heeft op het dagelijks werk van de gebruiker kan heel groot zijn. Daarom is aandacht voor adoptie van wezenlijk belang.

Impact op organisatie en individu

Het is belangrijk te kijken naar de impact die de techniek op de organisatie heeft en naar de impact die de techniek heeft op de manier van werken van het individu. Door goed naar deze twee dimensies te kijken kan de totale impact van de verandering worden vastgesteld en kunt u daar de instrumenten op afstemmen. Als het om een kleine verandering met weinig impact gaat, hoeft er geen enorm communicatieplan te komen. Als de impact echter heel hoog is, zowel voor de organisatie als het individu, dan is het vrijwel zeker dat er weerstand gaat komen. In dat geval is het beter vooraf goed na te denken over hoe u met die weerstand om kunt gaan. Dat kan bijvoorbeeld door ambassadeurs te benoemen en die een actieve rol te laten spelen. Het kan niet zo zijn dat er heel veel tijd en geld wordt besteed aan de techniek, een sponsor beslissingen laat nemen over scope, tijd, kwaliteit en budget, maar dat niemand zich bekommert om hoe de medewerkers vervolgens met het systeem om moeten gaan en welk rendement daar wordt verwacht. Er is vaak een disbalans in projecten waarbij de focus naar de techniek uitgaat en waarbij we vergeten dat het rendement uiteindelijk wordt gemaakt door de mensen die het moeten gaan gebruiken.

Balans weer terugbrengen?

Er is geen gouden formule om de balans weer terug te brengen. Het hangt af van factoren zoals de bedrijfscultuur, de omvang van de organisatie, meertaligheid en het aantal locaties. Wij helpen u graag om de juiste formule voor uw organisatie samen te stellen, op basis van impact die de verandering heeft voor de organisatie én voor het individu.

Geschreven door Richard Benschop (CTAc).